صفحه اصليدرباره ماتماس با مابازگشتوب سرويس

 

تعداد بازديد: 13815                                               
بررسي تاثير نقش و جايگاه آموزش بر توانمندسازي کارکنان
مقاله منبع
بررسي تاثير نقش و جايگاه آموزش بر توانمندسازي کارکنان عنوان
مهدي فرخ پور نويسنده
1388/02/02 تاريخ

پس از سال ها تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد.

خلاصه
وب‌سايت آفتاب مرجع

    چاپ   ارسال براي دوستان

سازمان هاي امروز تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگوني هاي ناگهاني، نياز به کيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و زير فشارهاي زيادي قرار دارند.

پس از سال ها تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي دهند. از دغدغه هاي مهم بنگاه هاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است که قادر به ايجاد تحول در سازماني که به آن متعلق هستند باشند.

يک سازمان موفق مجموعه اي است مرکب از انسان هايي بافرهنگ سازماني، انديشه و اهداف مشترک که با کار گروهي در نظام انعطاف پذير سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روزافزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي دهند. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه اي که انجام مي دهد، احساس مالکيت خواهد کرد.

استفاده از توانايي هاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي رود . توانمند سازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است .(آقايار –تدبير شماره 135) توانمندسازي(توانا سازي) فرايند قدرت بخشيدن به افراد است.

در اين فرايند به کارکنان خود کمک مي‌کنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه‌هاي دروني افراد مي‌انجامد. (وتن و کمرون، 1996).

تواناسازي همچنين تشويق افراد به مشارکت بيشتر در اتخاذ تصميم‌هايي که بر فعاليت‌هاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي‌توانيم فرصت‌هائي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند که مي‌توانند ايده‌هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسميت، 2000، ص1 ).

آموزش و توانمند سازي کارکنان يکي از اهداف سازما نها مي باشد . و هميشه براين باور و بر اين تبليغات استوار است که بهره وري در گرو کارکنان تحصيل کرده و توانمند مي باشد و بر اين مهم هزينه گذاشته شده , دوره هاي ضمن خدمت , کوتاه مدت و بلند مدت و يائ به طرق هاي ديگر توانيهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است.

پس از سالها تجربه دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهند در اقتصاد خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص , خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد . منابع انساني اساس يک سازمان را تشکيل مي دهد و به عبارت ديگر توانمد سازي يک راهبرد توسعه و شکوفايي سازماني است .

  • مقدمه :

اکثر مديران تصور مي کنند که با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند درحالي که فقط تعداد محدودي از آنان با مفهوم و کاربردش آشنايند. اگر از 100 نفر درباره معني توانمندسازي سوال کنيد، شايد با 100 پاسخ متفاوت مواجه شويد. بسياري از سازمانها علاقه مندند فرايند توانمندسازي را اجرا کنند، زيرا معتقدند کارکنان توانمند مي توانند در نيل به اهداف موثر باشند. (ساويچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدير بيمارستان وترينري مي گويد: من در سمينارهاي مختلف فرايند توانمندسازي حضور داشته ام که سخنرانان کراراً مي گفتند: ميزان رضايتمندي شغلي کارکنان توانمند نسبت به ساير کارکنان بيشتر است ولي متاسفانه هيچ کدام يک راه حل عملي و اجرايي ارائه نکردند. بنابراين، لازم است تعاريفي از توانمندسازي عنوان کنم:

  1. توانمندسازي، واگذاري اختيارات رسمي و قدرت قانوني به کارکنان است؛
  2. توانمندسازي فرايند توسعه است، باعث افزايش توان کارکنان براي حل مشکل، ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت کنترل بگيرند؛
  3. توانمندسازي اعطاي اختيار تصميم گيري به کارکنان به منظور افزايش کارايي آنان و ايفاي نقش مفيد در سازمان است. (اتروز 1997)
  4. توانمندسازي فقط دادن قدرت به کارکنان نيست، بلکه موجب مي شود کارکنان با فراگيري دانش، مهارت و انگيزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازي فرايندي ارزشي است که از مديريت عالي سازمان تا پايين ترين رده امتداد مي يابد. (ساويچ ص 1)
  5. توانمندسازي محيطي را به وجود مي آورد تاکارکنان بتوانند با اختيارات بيشتر کار کرده و در فرايند تغيير و بهبود توليد نقش داشته باشند، نيازشان به سرپرست مستقيم کاهش يافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.
  6. توانمندسازي تبديل نيروي کار جسمي به نيروي فکري است.
  7. دو پژوهشگر به نامهاي مارري و تورلاکسون (1996) مي گويند: توانمندسازي يعني قبل از آنکه به کارکنان بگوييد چه کار کنند مي توانند به خوبي وظايفشان را درک کنند. (ساوري، لوکز ص 97)
  8. توانمندسازي فرايندي است که موجب رشد کارکنان مي شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهاي مناسب براي حل مشکلات پيدا کنند.
  9. توانمندسازي ازطريق چالشهاي داخلي و خارجي سازمـــــان به دست مي آيد. (نکسون 1996). چالشهاي خارجي شامل: افزايش شتاب تغييرات، محيط رقابتي، انتظارات جديد مشتريان و شرايط جديد بازار کار است. چالشهاي داخلي بيشتر تاکيد بر حفظ و نگهداري نيروي انساني موجود، افزايش سطح انگيزش، رشد و شکوفايي استعداد و مهارتهاي کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)
  10. توانمندسازي با اعمال فشار مديران و دستورالعملها تحقق نمي يابد بلکه فرايندي است که لازمه اش پذيرش فرهنگ توانمندسازي و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135) ( آقايار - تدبير 135)
  11. توانمندسازي فرايندي است که در آن شرايط براي توانمندي فراهم است. اطلاعات از جنبه هاي مختلف تجزيه وتحليل، اهداف روشن، تصميم گيريها داراي مرزبندي و فعاليت کارکنان از کارايي بالا برخوردار است. ملاک صلاحيت وشايستگي کارکنان براي ارتقا، بستگي به ميزان مهارت و دانش و توانايي دارد. در تـــــوانمندسازي سبک رهبري مرشد سالاري بوده و با حمايت از کارکنان آنان را پذيرش ريسک تشويق مي کنند.
  12. توانمندسازي يعني واگذاري اختيارات رسمي، تفويض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهيم باشند.
  13. توانمندسازي، قدرت اتخاذ تصميم گيري در چارچوب مرزهاي مشخص است

از نظر نيکلاس ساختار آموزشي سه مرحله‌اي براي توانمندسازي کارکنان وجود دارد که

مرحله اول آن تحليل تواناييهاي حاضر کارکنان و کمک به آنان براي کارکردن با حداکثر استعداد است.

مرحله دوم : به‌کارگيري تکنيک هاي آموزشي توسط مديران براي به‌کارگيري کارکنان که فراتر از تواناييهاي فعلي آنان است.

مرحله سوم : دستيابي به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن اين مرحله ، توانمندسازي حاصل مي شود

آموزش يکي از پيچيده ترين وظايف در اداره امور هر سازمان و به ويژه در مديريت نيروي انساني است . پس از نظام جذب ، نظام بهسازي و به کارگيري مناسب منابع انساني قرار دارد .

در حقيقت آموزش از مهم ترين اقدامات و برنامه هاي هر سازماني بوده و نظام آموزشي تکميل کننده نظام استخدامي به شمار مي رود باعث توانمندي نيروي انساني موجود شده و موفقيت هاي آتي را تضمين مي کند آموزش و بهسازي باعث بينش و بصيرت عميق تر دانش و معرفت بالاترو توانايي و مهارت بيشتر انسان هاي شاغل در سازمان براي اجراي وظايف محول شده و در نتيجه موجب نيل به هدف هاي سازماني با کار آيي و ثمربخشي بهتر و بيشتر است . (چراغي – سايت hrs)

ايکل لوبوف در کتاب خود در ضرورت سرمايه گذاري در آموزش مي نويسد :

براي رشد و پيشرفت کارکنان سرمايه گذاري کنيد ، اگر براي مشاغل و مسئوليت هاي بالاتر آماده نشده باشند، ترفيع از داخل سازمان فاجعه آفرين است . سازماني هايي که کارکنان وفادار دارند در تعليم و تربيت و آموزش و پيشرفت مستمر آنان سرمايه گذاري مي کنند .

بدون ترديد ، آموزش و رشد کارکنان گران قيمت است ، لکن اگر شما فکر مي کنيد که تعليم و تربيت گران قيمت است ، هزينه ناداني را در نظر بگيريد ، دير يا زود يک سازمان از طريق اشتباهات کارکنان از طريق پرداخت حقوق هاي بالاتر براي جذب کساني که آموزش ديده اند يا از طريق صرف وقت براي کارکناني که دارد، هزينه هاي اموزشي را مي پردازدآخرين روش موجب شايستگي و وفاداري کارکنان مي شود (چراغي – سايت hrs)

  • عوامل بهينه سازي نيروي انسان( توانمند سازي)

از ديدگاهي ديگر اين عوامل عبارتنداز:

محيط‌ رقابتي‌اي‌ مهمترين‌ عامل‌ بهينه‌سازي‌ نيروي‌ انساني‌ در سازمانها است‌ که‌ سازمان‌ در آن‌ به‌ فعاليت‌ مي‌پردازد.

سازمانهايي‌ که‌ ناگزيرند براي‌ بقأ دريک‌ محيط‌ رقابتي‌ فعاليت‌ کنند سعي‌ دربهينه‌سازي‌ منابع‌ گوناگوني‌ که‌ دراختيار دارند مي نمايند و بهينه‌سازي‌ نيروي‌ انساني‌ به‌عنوان‌ کليدي‌ترين‌ و اصلي‌ترين‌ منبع‌ کسب‌وکار از اهميت‌ زيادي‌ برخوردار است.

پس‌ اگر اين‌ امر بوقوع‌ بپيوندد به‌تدريج‌ توانمندسازي‌ نيروي‌ انساني‌ به‌ يک‌ بايد تبديل‌ مي‌شود.

آموزش‌ و نظام‌ آموزشي‌ :‌عامل‌ ديگري‌ که‌ بر توانمندسازي‌ و تواناکرشدن‌ نيروي‌ انساني‌ تاثير مي‌گذارد، آموزش و نظام آموزشي است.

در نظام‌ آموزشي‌ موثر با ارتقأ سطح‌ مهارتهاي‌ کاري‌ و فردي‌ موجب‌ کارآمدي‌ نيروي‌ انساني‌ مي‌شود

اگر نظام‌ آموزشي‌ کارآمد نباشد و متناسب‌ با نيازهاي‌ زمان‌ و کسب‌وکار ايجاد نشده‌ باشد، عملاً‌ تلاشهاي‌ سازمان‌ براي‌ توانمندسازي‌ نيروي‌ انساني‌ به‌ نتايج‌ قابل‌ مقايسه‌ با کشورهايي‌ که‌ شرايط‌ مناسبتري‌ دارند، نخواهد رسيد.

شرايط‌ محيطي‌ و سيستم‌هاي‌ انگيزشي‌ : ‌عامل‌ ديگري‌ است که‌ بر توانمندسازي‌ نيروي‌ انساني‌ و روشهاي‌ آن‌ اثر مي‌گذارد .

  • دلايل عدم تمايل مديران به توانمندسازي کارکنان:

با تاکيد بر اينکه توانا سازي از مديران آغاز مي شود و به سوي کارکنان جريان مي يابد، مطا لعات متعدد مديريتي نشان داده است برخي از مديران به 3 دليل تمايل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:

  • نگرشهاي مديران درباره زيردستان:

مديراني که از تواناسازي کارکنان خودداري مي کنند، اغلب بر اين باورند که زيردستان آنان براي انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافي تبحر ندارند و علاقمند نيستند که مسئوليت بيشتري بر عهده بگيرند. براي آموزش دقت بسيار زيادي نياز دارند يا نمي بايد درگير کارها يا مسئوليتهايي شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام مي دهد.

  • فقدان امنيت شخصي:

بعضي از مديران اين توهم را دارند که چنانچه ديگران را توانا سازند، شناخت و پاداشهاي مرتبط با انجام دادن موفقيت آميز کار را ممکن است از دست بدهند. آنان از تسهيم مهارت يا اسرار کار خود ، از بيم ازدست دادن قدرت يا مقام خويش بي ميل هستند.

لذا بايد همه جزئيات را درباره طرحهايي که به آنان واگذار شده است،بدانند. اين نوع مديران ترجيح مي دهند که خودشان روي وظايف کار کنند تا اينکه ديگران را درگير سازند.

  • نياز به کنترل:

مديراني که کارکنان خود را توانا نمي سازند، اغلب نياز شديدي به آن دارند که آنچه را در جريان است، در دست بگيرند و آن را هدايت و بر آن حکومت کنند.

اگرچه بعضي از نگرانيهاي مديران ممکن است تا حدي درست باشد، اما چنين ابهاماتي مديران را از رسيدن به موفقيتهايي که با تواناسازي ماهرانه همراه است، باز مي دارند. حتي اگر مديران براي تواناسازي ديگران تمايل و اشتياق نشان دهند، موفقيت همچنان مستلزم اجراي ماهرانه تواناسازي است. توانا سازي بدون مهارت، مي تواند اثربخشي يک سازمان و کارکنان را بجاي افزايش، کاهش دهد.

  • ارتباط تواناسازي کارکنان و آموزش:

يکي از مشکلات اساسي دستگاههاي اجرايي، کمبود کارکنان ورزيده و داراي مهارت است. دانشگاهها و موسسات آموزش عالي در آماده سازي افراد براي ورود به دستگاهها نقش زيادي ندارند. فارغ التحصيلان دانشگاهي با مجموعه اي از اطلاعات علمي هنوز قابليت هاي لازم را براي فعاليت در دستگاههاي اجرايي ندارند.

بنابراين آموزش کارکنان دولت و توانمندسازي و افزايش مهارتهاي شغلي کارکنان براي فعاليتهايي که مورد نظر است، شايد يکي از مهمترين راهکارهايي است که براي توانمندسازي نيروي انساني در سازمان مورد نظر است.

تدوين برنامه هاي آموزشي براي کارکنان و اجراي دوره هاي کوتاه مدت و بلند مدت که قابليت هاي فکري و تخصصي کارکنان را افزايش دهد از عواملي است که نقش بسيار مهمي براي توانا سازي کارکنان دارد.

کمبود بودجه آموزش دستگاههاي اجرايي و بنگاههاي اقتصادي به عنوان يکي از مهمترين موانع و تنگناهها است. عدم اعتقاد بعضي از مديران، عدم علاقمندي تعدادي از کارکنان به آموزش نيز از موانع توسعه در اين زمينه است.

اگر برامه هاي آموزشي جزو برنامه هاي مديران محسوب شده و يا ارتقاء شغلي کارکنان وپرداخت مزاياي کارکنان وتصدي و انتصاب به پستها به آموزش ارتباط داده شود، بسيار موءثر واقع مي شود.( بابايي و همکاران - تدبير 129

پيگورز و مايرز در زمينه نقش آموزش مي گويند :

آموزش خوب ، نارضايتي شغلي و دوباره کاري را به مقدار زياد کاهش داده و کارکنان را ياري مي دهد که با تمام ظرفيت خود کار کنند . يک چنين هدف هاي مهمي تحقق نمي يابند مگر آنکه تمام سلسله مراتب سازمان (از مدير اجرايي تا کارکنان ) به اهميت آموزشي اگاه باشند .

بنابراين مي توان نتيجه گرفت که : يکي از عواملي که تاثير زيادي بر بهره وري داشته مي تواند در بهبود آن نقش مهمي را ايفا کند آموزش نيروي انساني است . تکنيک هاي نو و طرح هاي جديد بهبود بهره وري نمي تواند بدون نيروي انساني آموزش ديده در تمام سطوح سازمان به طور مؤثر ايجاد و يا به کار گرفته شود .

برخي از مطالعات نشان داده است که همبستگي مثبت بسيار قوي بين آموزش و بهره وري وجود دارد . حتي مطالعات تطبيقي پيشرفت اقتصادي بين کشورهاي مختلف نشان دهنده اين امر بوده که هر کشوري که داراي نيروي انساني آموزش ديده بوده است از بهره وري و رشد اقتصادي بالاتري برخوردار بوده است .

  • اهداف آموزش نيروي انساني :

کرل و کوزميت معتقدند :

اهداف آموزش مشخص مي کند انواع ، سطوح مهارت ها ، توانايي ها ، دانش و نگرش شرکت کنندگاني که برنامه کامل آموزش آنها را در بر مي گيرد و هدف هاي مهم آموزش عبارتند از :

  1. کمک به تصميم گيري راجع به روش هاي مناسب بر فعاليت کارکنان و نيازهاي مربوط به دگرگوني.
  2. اهداف آموزش آنچه که انتظار مي رود از آموزش دهنده و هم آموزش گيرنده را روشن مي کند .
  3. اهداف آموزش مبنايي را براي ارزيابي برنامه بعد از اجراي آن فراهم مي کند .

کرل و کوزميت : شش هدف مهم آموزش را بدين ترتيب بيان مي کنند :

  1. بهبود عملکرد
  2. به روز کردن اطلاعات کارکنان
  3. ترفيع شغل
  4. حل مسائل
  5. آماده سازي براي ترفيع
  6. آشنا سازي کارکنان جديد با اهداف سازمان

دکتر مير کمالي : هدف هاي آموزش نيروي انساني را چنين بر مي شمرند :

  1. هماهنگي با تغييرات و پيشرفت هاي علمي و تکنولوژي در جهان .
  2. هماهنگي با تحولات سياسي و اقتصادي جامعه .
  3. هماهنگي با نيازهاي جديد جامعه و ارباب رجوع .
  4. کسب مهارت هاي ادارکي ، فني و روابط انساني .
  5. کسب نگرش درست و آمادگي براي ايجاد تغيير در سازمان .
  6. تامين نيروي انساني جديد به منظور جايگزيني .
  7. فراهم آوردن زمينه هاي ترفيعات .
  8. رشد کمي و کيفي توليد .
  9. اثر بخشي و کارآيي نيروي انساني
  10. پرهيز از ضايعات (بهره گيري از امکانات و نيروها )

فوايد آموزش نيروي انساني

  • به کاهش تضادها و فشارهاي عصبي در سازمان کمک ميکند.
  • به افراد در حل مشکل و اخذ تصميم به گونهاي اثربخش کمک ميکند.
  • توسط آموزش، انگيزش رشد، احساس مسئوليت و حس تشخيص افراد ارتقاء مييابد.
  • عتماد به نفس و دستاوردهاي فردي را ارتقاء ميدهد.
  • در ارتقاء مهارتهاي رهبري، ارتباطات و سلوک رفتار کمک ميکند.
  • رضايت حرفهاي را افزايش ميدهد.
  • با افزايش مهارتها افراد را به سوي دستيابي به اهداف شخصيشان سوق ميدهد.
  • نيازهاي شخصي کاراموزان و آموزش دهندگان را ارضاء ميکند.
  • مسير رشد آتي کارآموز را فراهم ميکند.
  • حس يادگيري را ارتقاء ميدهد.
  • ترس از قبول وظايف جديد را کاهش ميدهد.
  • ارتباطات بيان افراد و گروهها را بهبود ميبخشد.
  • به توجيه کارکنان جديد و انهايي که به گروه بالاتر رفتهاند يا به مشاغل جديد منصوب شده اند، کمک ميکند.
  • سياستهاي سازمان مقررات و قواني را پايدار ميکند.
  • اخلاقيات را پايدار ميکند.
  • پيوستگي را در گروه به وجود ميآورد
  • فضاي مناسبي را براي رشد هماهنگي و يادگيري فراهم ميکند.
  • سازمان را به محل بهتري براي کار و زندگي تبديل ميکند.
  • موجب بهبود منافع و يا برخورد مثبتتري در افراد ميشود.
  • دانشکاري و مهارتها را درتمام سطوح سازمان بهبود ميبخشد.
  • روحيه نيروي کار را بهتر ميکند.
  • به افراد کمک ميکند تا خود را با اهداف سازمان همسو کند.
  • به ايجاد يک تصور بهتر از سازمان کمک ميکند.
  • اعتبار صراحت و اعتماد را در سازمان رواج مي دهد.
  • روابط بين فرا دست و زيردست را بهبود ميبخشد.
  • به توسعه سازماني کمک ميکند.
  • به تهيه دستورالعملهاي کاري کمک ميکند.
  • به درک و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد.
  • درباره نيازهاي آتي سازمان در تمام زمينهها اطلاعات لازم را فراهم ميکند.
  • حل مشکلات و اخذ تصميم به گونهاي اثربخشتر در سازمان شکل ميگيرد.
  • به ارتقاء سازمان از درون کمک ميکند.
  • به درک و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد.
  • به افزايش کارايي يا بهبود شرايط کاري کمک ميکند.
  • به کاهش هزينه ها در بسياري از زمينهها مانند توليد، امور اداري و پرسنلي و… کمک ميکند.
  • احساس مسئوليت سازماني در افراد را در زمينههاي کارآمدي و کسب دانش به وجود ميآورد.
  • روابط کاري را بهتر ميبخشد.
  • هزينه هاي مشاورهاي برون سازماني را کاهش ميدهد.
  • رفتارهاي ناسالم را کاهش ميدهد.
  • فضاي مناسب براي رشد و ارتباطات به وجود ميآورد.- کارکنان را در تطبيق خود را تغييرات ياري ميدهد

ضرورت و اهميت توانمندسازي نيروي انساني

« کانگرو و کانانگو » ( 1988 ) دلايل زير را براي شدت توجه به توانمندسازي برمي شمرند:

  1. مطالعات مهارتهاي مديريت نشان مي دهد که توانمندسازي زيردستان بخش مهمي از اثربخشي سازماني و مديريتي است.

  2. تجزيه و تحليل قدرت و کنترل در سازمانها حاکي از اين است که سهيم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشي سازماني را افزايش مي دهد.

  3. تجربيات تشکيل گروه در سازمان دلالت بر اين دارد که راهبردهاي توانمندسازي کارکنان نقش مهمي در ايجاد و بقاء گروه دارد.
  • مزاياي توانمندسازي نيروي انساني

« باون و لاولر » ( 1992 ) مزاياي توانمندسازي کارکنان در سازمانهاي خدماتي را به شرح زير توصيف مي کنند:

  1. کارکنان توانمند به نيازهاي مشتريان در حين ارائه خدمات پاسخهاي سريع و به موقع مي دهند.
  2. افراد توانا به مشتريان ناراضي در حين عودت خدمات پاسخهاي سريع و به موقع مي دهند.
  3. کارکنان توانمند احساس بهتري نسبت به خود و شخلشان دارند.
  4. کارکنان توانا با مشتريان به گرمي و آغوش باز ارتباط برقرار مي کنند.
  5. کارکنان توتنمند مي توانند منبع بزرگي از انديشه هاي خدماتي باشند.
  • موانع توانمندسازي نيروي انساني
  1. نگرشهاي شخصي مديران
  2. ساختار سازماني
  • اهميت و ضرورت توانمند سازي کارکنان در سازمان ها:

سازمانهان هاي امروز تحت تآثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني ، دگرگونيهاي ناگهاني ، نياز به کيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و ....... زير فشارهاي زيادي قرار دارند .

پس از سالهاي زيادي تجربه ، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص ، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد . منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي دهند .

بين سرمايه انساني و بهره وري در سازمانها رابطه اي مستقيم وجود دارد . از دغدغه هاي مهم بنگاههاي اقتصادي موفق جهان ، گرد آوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است که قادر به ايجاد تحول در سازماني که به آن متعلقند ، باشند .

يک سازمان موفق مجموعه اي است مرکب از انسانهائي با فرهنگ سازماني ، انديشه و اهدافي مشترک که با کار گروهي در نظام انعطاف پذيري سازمان ، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روز افزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي دهند .بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه اي که انجام مي دهد ، احساس مالکيت خواهد کرد .

استفاده از توانائيهاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي رود . در بهره وري فردي ، سازمان از مجموعه استعداد ها و توانائيهاي بالقوه فرد به منظور پيشرفت سازمان استفاده مي کند .

  • چالشهاي موجود در تواناسازي کارکنان

مهمترين چالشهاي موجود را از دو بعد مديريتي و پيامدي مي توان موردبررسي قرار داد.

الف) چالشهاي مديريتي

  • نبود باور پذيري

برخي از مديران براين باورند که کارکنان، نه تنها براي انجام مسئوليتهاي برعهده به اندازه کافي ماهر نيستند، بلکه توانمندي لازم براي ايفاي نقشهاي جديد را نيز ندارند. آنها معتقدند توانمندي ذاتي است نه اکتسابي و به همين دليل با کليه امور و فرايندهاي مرتبط با تواناسازي کارکنان مخالفت و يا در مسير انجام آن مانع‌تراشي مي‌کنند.

  • تهديد امنيت مديريتي

برخي ديگر از مديران گمان مي کنندکه توانمند شدن کارکنان،موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراين آنان در تسهيم يا انتقال مهارتهاي کاري خود رغبت چنداني نشان نداده و ترجيح مي دهند که خودشان روي وظايف کار کنند تا اينکه ديگران را درگير سازند.

  • تخصيص نيافتن اعتبارات کافي

هرچند برنامه هايي که در راستاي تواناسازي کارکنان انجام مي‌شود، نهايتا به تعالي و رشد کيفي سازمان منجر خواهدشد. هنوز مديران و تصميم گيرندگاني هستند که تخصيص بودجه براي اينگونه برنامه‌ها را هزينه سربار تلقي مي کنند و آن را بار اضافي سازمان بر مي شمارند و متاسفانه چنين قاعده‌هايي از تجربه عملي بسياري از سازمانها سر برآورده است.

ب )چالشهاي پيامدي

  • تغيير سبک مديريتي

در برنامه هاي توانمندسازي، سبکهاي مديريتي به سبکهاي رهبري تغيير خواهند کرد. اين تغيير همواره خاصيت چالش‌زايي به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زير سوال بردن شيوه هاي معمول کاري،ريسک پذيري وتجربه کردن، تمرکز بر فعاليتهاي تيمي، افزايش دامنه اختيارات کارکنان، توجه به ارزشهاي جديد، تمايل به تبادل اطلاعات سازماني و بهبود روشها است که در اکثر مواقع مقاومت شديد همه سطوح سازماني را به دنبال خواهد آورد.

  • تغيير عملکرد کارکنان

برنامه هاي توانمندسازي موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جاي پيدا کردن مقصر در جستجوي راه حل باشند،مشارکت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردي ترجيح دهندو نهايتاً اينکه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بيانديشند. اين درحالي است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسيل ايجاد چالش برخوردار و مشکلات عديده اي بويژه در حوزه روابط کاري ايجاد مي‌کند.

  • تغيير ساختار سازماني

در فرايند تواناسازي، ساختار سازماني از هرمي به دايره اي تغيير خواهديافت. اين تغيير ساختار، ضمن اينکه به کارکنان اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت کنند، روحيه مشارکت و کارگروهي را به عنوان يک ارزش عمده سازماني تلقي مي کند و در مواجهه با ساختار هرمي که در آن کاري انجام نمي شود، مگرآنکه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شده باشد، چالشهاي متعددي را ايجاد خواهدکرد.

در رابطه با سير تاريخي توسعه نظريات توانمند سازي ( ريچارد کوتر )از دو نوع توانمند سازي را به شرح زير نام مي برد .

اولين نوع توانمند سازي روان –سياسي است که باعث افزايش عزت نفس (احترام به خود ) شده و نتايج آن در رفتار با ديگران جلوه پيدا مي کند , به عبارت ديگر توانمند سازي مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانايي کارکنان در مورد يک تغيير واقعي در رفتار است .

نوع دوم توانمند سازي روان – نمادين است , که علاوه بر افزايش عزت نفس در کارکنان با عث تغيير در مجموعه اي از پديده هاي غير قابل تغيير مي شود .

  • مراحل توانمند سازي
  1. تعريف و ابلاغ مفهوم توانمند سازي به اعضاي سازمان .
  2. هدفگذاري و تدوين راهبردها : که براي کارکنان در هر سطح سازماني در انجام تلاشهاي شان به منظور توسعه و تقويت توانمند سازي به يک چهار چوب سازماني تبديل مي شود .

  3. آموزش کارکنان براي ايفاي نقش هاي جديد و انجام دادن وظايفشان به شيوه هايي که با اهداف سازمان براي گسترش و تقويت توانمند سازي سازگارند

  4. تطبيق ساختار سازمان به گونه اي که مديريت وهدايت امور توسط کارکنان تسهيل و همچنين ايجاد استقلال بيشتر و آزادي عمل کند.

  5. تطبيق نظام هاي سازمان براي حمايت از توانمند سازي کارکنان .
  6. ا رزيابي و اصلاح فرآيند توانمند سازي از طريق سنجش بهبود و شناخت اعضاي سازمان .

اين 6 عنصر در الگوي مديريت توانمند سازي با هم متصل و براي تاکيد بر روابط آنها در يک مستطيل قرار داده مي شوند .

در اطراف اين مستطيل بزرگ , مجموعه هايي از دايره هايي قرار دارند که منابع اطلاعات اساسي را معين مي کنند و به عنوان ورودي هاي درون فرآيند مراحل محسوب مي شوند .

توجه به مطالب ذکر شده مي توانيم در يک جمع بندي کلي عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان را به شرح زير بيان کنيم:

  1. مشخص بودن اهداف، مسووليت ها و اختيارات در سازمان: کارکنان بايد از مسووليت ها و شرح وظايف خود، هدف و ماموريت سازمان و مراحل و فرآيندهاي کاري آن آگاهي داشته باشند.

  2. غني سازي مشاغل و ارتقاي شغلي کارکنان: سازمان بايد به منظور به روزبودن اطلاعات فني و تخصصي کارکنان و افزايش محتواي شغلي آنها اقدام کند. همچنين به منظور برآورده کردن اصل جانشين پروري در سازمان بايد از فنون چرخش کاري استفاده کند.

  3. روحيات و تعلق سازماني: به منظور برآورده کردن اين عامل بايد براي کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصي ياري و کمک کرد. براي ابداع، نوآوري و خلاقيت در کارکنان بايد زمينه هاي مناسب فراهم شود و مديريت ارشد سازمان اطمينان حاصل کند که کارکنان تمايل به انجام اموري که به آنها واگذار شده است را دارند.

  4. اعتماد، صميميت و صداقت: سازمان بايد فضاي مثبت و روابط کاري دوستانه را بين کارکنان ايجاد کند و اعتماد بين مديران و کارکنان را افزايش دهد.

  5. تشخيص و قدرداني: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي با کاري که کارکنان انجام مي دهند، توزيع مناسب امکانات رفاهي در سازمان و تناسب ارتقاي شغلي کارکنان با شايستگي آنها مي تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.

  6. مشارکت و کارگروهي: به کارگيري نظرات و ايده هاي کارکنان در تصميم گيري ها و همکاري آنها در بهبود و پيشبرد امور سازمان، تفويض اختيار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پيشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان مي توانند به عنوان عوامل مشارکت و کارگروهي در افزايش توانمندسازي کارکنان در سازمان ها تاثيرگذار باشند.

  7. ارتباطات: شامل برقراري ارتباط و دسترسي آسان کارکنان به مديران و سرپرستان، شفافيت و روشن بودن ارتباطات کاري کارکنان با مديران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاري شرکت در ارتباط با حوزه کاري خود و “ است.

  8. محيط کاري: از جمله عوامل موثر که کمابيش در سازمان ها روي آن تاکيد مي شود محيط کاري است. اهميت به ايمني و سلامت کارکنان در محيط کار، ايجاد موقعيت هاي مناسب جهت ارتقاي شغلي کارکنان، کاهش فشار و تنش هاي موجود در محيط کار مي تواند از جمله موارد مرتبط با محيط کار باشد.

  9. بهينه سازي فرآيندها و روش هاي کاري: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازي روش هاي کاري و بازنگري دوره اي و اصلاح روش هاي کاري و ساده سازي امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهينه سازي فرآيندها و روش هاي کاري است.

  10. اطلاعات، دانش و مهارت شغلي: جهت تامين اين عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت هاي شغلي در سازمان، وجود زمينه هاي آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فني و تخصصي در ارتباط با پست ها مي تواند مفيد باشد
  • دوره هاي آموزشي

آموزش مهارت‌هاي توانمندسازي سرمايه هاي انساني ( تسا )

اين دوره آموزشي بر مبناي تجارب کشورهاي پيشرفته جهان براي آموزش اصليترين مهارتهاي مورد نياز نيروي کار امروز طراحي شده است. در طراحي اين دوره بر مبناي مطالعات انجام شده در 5 کشور صاحب نام شامل کانادا ، استراليا ، انگليس ، ايلات متحده و سنگاپور و با همراهي موسسه PSBcorp سنگاپور به عنوان نهاد متولي شناسايي اين مهارتها در کشور سنگاپور و برگزار کننده اين دوره براي بيش از 60% نيروي کار آن کشور صورت پذيرفته است. .

دو مهارت نخست، يادگيري و ادبيات محيط کار در در خلال آموزش ساير مهارتها، در طول 10 روز دوره آموخته خواهند شد. بدين ترتيب دوره آموزشي در قالب 5 کارگاه آموزشي دو روزه ارائه مي شود. طول کارگاه آموزشي هر مهارت 2 روز مي باشد.

قبل از شروع دوره، از دانش و مهارتهاي معرفي شدگان با روش CBA ارزيابي بعمل مي آيد. با توجه به نتايج ارزيابي اوليه، در طول دوره، از تکنيکها، روشها و مثالهاي مختلف و هماهنگ با پيش زمينه و سابقه افراد براي آموزش استفاده مي شود. اين 7 مهارت عبارتند از :

  • مهارت يادگيري

مهارت يادگيري، اولين مهارت از مجموعه مهارتهاي معرفي شده توسط ESKIT توانايي افراد را در آموختن، برقراري ارتباط ميان دانسته ها و آموخته ها، جستجو و استفاده از منابع دانش، سازماندهي فعاليتهاي يادگيري و بکارگيري دانش اکتسابي در شرايط عملياتي سازمانها افزايش مي‌دهد.

  • مهارت ادبيات محيط کار

شرکت کنندگان در دوره هاي آموزشي ESKIT با مهارتهاي اصلي و ادبيات محيط کار آشنا شده و سطح مهارت خود را افزايش مي دهند.

  • مهارت ارتباطات موثر (گوش دادن و صحبت‌کردن)

ESKIT با آموزش راهکارها و مهارتهاي "شنيدن بهتر"و "انتقال افکار" روند برقراري ارتباطات موثر در سازمانها را تسهيل مي‌کند

  • مهارت خلاقانه حل مسئله

ESKIT قابليت ارائه ايده‌هاي نو در اختيار افراد قرارداده و آنها را قادر مي‌سازد مسائل را شناسايي، تعريف و آن را به طور اثر بخشي حل کنند.

  • مهارت مديريت فردي

"مديريت فردي" يکي از مهارتهاي توانمند‌سازي ESKIT مي‌باشد که تضمين‌کننده مديريت زمان و مشارکت موثر افراد در محيط کار است.

  • مهارت کارايي گروهي

هدف از آموزش مهارت "اثربخشي گروهي" از مجموع مهارتهاي 7 گانه ESKIT ، تشريح مراحل تشکيل تيم، بهبود مهارتهاي ارتباطي و گروهي، درک اهميت کار تيمي موثر، مديريت تضاد، استفاده از اصول و فنون مذاکره در نهايت هم‌افزايي ميان اعضاي گروه در جهت دستيابي به اهداف مي‌باشد.

  • کارگاه کارايي سازماني و رهبري

مهارت "کارايي سازماني و سرپرستي" آخرين مهارت از مجموعه ESKIT کارکنان را در جهت بکارگيري ارزشهاي سازماني و جهت دادن عملکرد خود و توسعه و بهبود مهارت رهبري در راستاي تحقق ماموريت و آرمان سازمان ياري مي دهد.

عنوان دوره: ESKIT مدت اجراي دوره: 10 روزرديفعنوان مهارتمدت اجرامخاطبين1ارتباطات مؤثر (گوش دادن و صحبت کردن)دو روز (16 ساعت)مديران ارشد، مديران مياني و کارشناسان حوزه منابع انساني2حل مسئله خلاقانهدو روز (16 ساعت)3مديريت فرديدو روز (16 ساعت)4کارآيي گروهيدو روز (16 ساعت)5کارآيي سازماني و رهبريدو روز (16 ساعت)

مرکز تعالي سازماني با بهره گيري از تجارب کشورهاي پيشرفته و در راستاي رسالت خود در توسعه توانمندي سازماني در جهت حرکت به سمت تعالي ، اجراي دوره آموزشي Eskit را در دستور کار خود قرار داده است و اجراي اين دوره ها را در سطح مديران ارشد و مياني و کارشناس ارشد سازمانهايي که به تعالي مي انديشند توصيه مي کند

  •  مدل سازه هاي اثر بخشي

مدل سازه‌هاي اثربخشي بر مبناي سه دسته از متغيرهاي علي، واسط و بازده طراحي شده است. همچنين سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگيزشي، متغيرهاي سه گانه فوق را تحت تاثير قرار مي دهند. ذيلاً با ارائه مدل مذکور، متغيرهاي فوق مورد بررسي دقيق قرار مي گيرد و نقش آنان در چگونگي ايجاد فرايند توان افزايي بررسي مي شود.

الف ) متغيرهاي علي

متغيرهايي هستندکه در فرايند برنامه هاي توانمندافزايي و نتايج حاصل از آن به‌طور مستقيم اثر گذارند. مهمترين متغيرهاي علي را مي توان به چهار دسته تقسيم کرد:

  • تغيير نگرش

نوع نگرش سازمان به بهسازي منابع انساني مي بايست تغيير کند. سازمان بايد همواره به‌دنبال کشف استعدادها و مهارتهاي کارکنان باشد و اين اصل که بايد به آنان فرصت داد تا تواناييهايشان را بروز دهند تسري يابد. در چنين شرايطي است که مي توان انتظار داشت، چالشهايي چون فقدان قدرت را به توانمندي، دستور پذيري را به پا پيش نهادن براي انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقيت و سازندگي،کميت را به کميت و کيفيت و «ديگري مسئول است» به «همه مسئولند» تبديل شود.

  • مسئوليت پذيري

سازمان نيازمند کارکناني است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظايف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئوليت کنند. لازمه اين کار آن است که به سازمان داراي افکار مثبت بوده و درقبال ايده‌هاي جديد کارکنان، ضمن انعطاف‌پذيري، آمادگي پذيرش ديدگاههاي تازه را نيز داشته باشد.

اجراي آموزشهاي موثر در زمينه تصميم گيريهاي گروهي، تقويت مهارتهاي ارتباطي در قالبهاي گروهي، تقويت مهارتهاي برنامه‌ريزي و نهايتاً شيوه قدرداني از کوششهاي سازماني مي تواند اثرات شگرفي در خلق مسئوليت پذيري فردي و سازماني درپي داشته باشد.

  • حرکت از تمرکز به عدم تمرکز

به منظور توان افزايي،سازمان بايد به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدين‌صورت که تعدادي تيم يا گروه ايجاد کند که به يکديگر متصل شده تا ازطريق ارتباطات و تصميم گيريهاي مستمر گروهي، ضمن انجام مسئوليتها، به توسعه کيفي سازمان نيز کمک کنند. اگرچه مشکلاتي چون احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسيلهاي لازم فردي يا سازماني‌ و يا ناهماهنگي در اجرا مي‌تواند اين متغير را تحت تاثير قرار دهد، ولي با تمام اين اوصاف نمي توان از مزاياي عمده آن ازجمله ايجاد انعطاف پذيري بيشتر در اجراي برنامه ها، استفاده بهينه از منابع و کاهش مشکلات اجرايي سازمان به راحتي چشم پوشيد

  • تامين منابع مالي

يکي از وجوه مهم برنامه هاي توان افزايي گستردگي منابع درگير در آن است. پياده سازي برنامه هاي بهبود عملکرد، مستلزم تامين و تخصيص بخشي از منابع مالي، فيزيکي و انساني سازمان است.

ب ) متغيرهاي واسط

متغيرهاي واسط به‌طور عمومي به شرايط کلي سازمان و به‌طور خاص به وضع جاري آن اشاره دارد. اين متغيرها را مي‌توان سازنده سازه‌ اصلي برنامه هاي توانمندسازي محسوب کرد. هنگامي‌که شرايط و عوامل تواناسازي را فراهم مي‌کنيم اين سوال مطرح مي‌شود که با توجه به شرايط، چگونه اين فرايند را اجرايي کنيم؟ و چه راهبردي را به‌کار بريم تا اين فرايند محقق شود؟ بررسي چهار متغير که از آن تحت عنوان کلي متغير واسط ياد مي کنيم به اين سوالات پاسخ خواهد داد.

  • تسهيم کردن کارکنان در اطلاعات سازماني

تصور عام بر اين است که سهيم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاري سازمان خواهدشد ولي به نظر مولفان اين مقاله، موفقيت سازمان را بايد در تلاشهاي تيمي و تسهيم کارکنان در اطلاعات سازماني جستجو کرد نه احتکار آن_ تسهيم اطلاعات براي تواناسازي سازمان نه تنها يک ضرورت است، بلکه موجب ايجاد جو اعتماد، صميميت و مسئوليت پذيري کارکنان نيز مي شود.

اين تسهيم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکيت نسبت به سازمان ايجاد مي کند و ثانياً کارکنان را مصمم مي‌سازد تا از اطلاعات کسب شده براي بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. آشنايي با اطلاعاتي راجع به چگونگي انجام کار، سوددهي، ضايعات، بودجه، بازار، بهره‌وري و نظاير آن، اين امکان را مي‌دهد تا کارکنان وضعيت فعلي سازمان را به‌طور روشن درک و براي بهبود عملکرد آن تلاش کنند.

  • تعيين قلمرو خودگرداني

مي توان با تعريف وظايف، خود مختاري کاري ايجاد کرد.اين کار باعث مي‌شود انرژي فردي و سازماني در مجراي مشخصي هدايت شود.تعيين قلمرو کاري شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتي است که زيربناي اقدامات بهبود عملکرد را تشکيل مي دهند و از توان افزايي حمايت ‌مي‌کنند.

با ايجاد خودمختاري، کارکنان با آزادي عمل بيشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل مي کنند و خلاقيت بيشتري از خود نشان خواهند داد. البته بايد توجه داشت که خودمختاري بدون قيدوشرط و حدود سبب بي‌نظمي در سازمان مي شود. آزادي عمل بايستي متناسب با نوع کار و مسئوليتي باشد که به کارکنان واگذار مي شود

  • شکل دهي تيمهاي خودگردان

ايجاد تيمهاي خودگردان، يکي از کارآمدترين شيوه هايي است که با ترويج فرهنگ مشارکت سازماني، روحيه کارگروهي را نيز تقويت مي کند. اين رويکرد ضمن ايجاد محيطي پذيرا براي مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخيص و تحليل مشکلات سازماني، بستر نقد سالم را نيز براي يافتن هدفهاي مشترک فراهم مي آورد و کارکنان را قادر مي سازد تا در فرايندهاي مختلف سازماني حضور يابند.

حذف سلسله مراتب، لازمه اصلي ايجاد تيمهاي خودگردان در سازمان است. تنها در اين صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصي يکديگر استفاده بهينه کرده و کار را از آغاز تا اتمام،مديريت خواهندکرد. ايجاد تيمهاي خودگردان، به واسطه اصل هم افزايي، ضمن افزايش ارتباطات سازماني به کارايي فرايند تصميم‌گيري، کاهش هزينه هاي عملياتي، رشد کيفيت و درنهايت توانمندي سازمان منجر خواهدشد

  • مديريت توانمند

در فرايند توان‌افزايي، مدير، نقش حلقه اتصال را دارد. به اين معنا، مديريت به عنوان توانايي ايجاد تعادل مناسب در انجام کارها ازطريق کنترل بر کيفيت عملکرد منابع انساني و اعطاي آزادي عمل به کارکنان به نحوي‌که با خودمديريتي، خلاقيت بيشتري از خود نشان دهند تعريف شود.

مدير مي بايست صرفاً تسهيل کننده باشد.او بايد شرايطي را فراهم آورد که کارکنان اجازه يابند ياد بگيرند،رشد کنند،توسعه يابند، در کار سهيم شوند. البته انجام اين مهم منوط به آن است که مدير درک خود را از قدرت دگرگون سازد. زيرا تا مفهوم قدرت در قاموس فکري وي تغيير بنيادي نيابد، توانا سازي به مفهوم واقعي انجام نخواهد پذيرفت. قدرت در فرهنگ سنتي به معناي وادار کردن ديگري به انجام کار است در صورتيکه در فرايند توان‌افزايي،آزاد سازي کارکنان براي بروز توانمنديهاست.

  • متغيرهاي بازده

متغيرهاي وابسته‌اي هستندکه آثار و پيامدهاي دو متغير علي و واسط را منعکس مي‌سازند. خلاقيت‌، آينده نگري، تمرکز برروي‌کار، انعطاف‌پذيري‌،بهبود ارتباطات‌، مسئوليت‌ پذيري‌، کاهش تشنج‌ و استرس‌ در محيط‌ کار‌، بهبود ساختار سازماني‌، ايجاد جو اعتماد و اطمينان‌ در سازمان، رويکرد به کارهاي‌گروهي‌،جانشين پروري براي مشاغل و نهايتا افزايش‌ توان‌ مديريتي‌ و سرپرستي‌ کارکنان‌ را مي توان از جمله مهمترين متغيرهاي بازده برشمرد.

  • عوامل سوق دهنده

در فرايند تواناسازي، برخي عوامل سازماني نقش موثري در تغيير و ادامه آن ايفا مي کنند. مشتري مداري، ميزان کارايي سازمان از حيث دخل و خرج، سريع‌العمل و انعطاف‌پذيربودن سازمان و نهايتاً ميل به حرکت پيوسته به‌سوي بهبود، از جمله مهمترين عوامل سوق دهنده به سمت برنامه هاي توان افزايي کارکنان است که به بررسي آنها پرداخته خواهد شد.

  • مشتري مداري

امروزه دامنه توقعات مشتريان در مورد کيفيت، قيمت و خدمات بسيار وسيع گرديده و وظيفه اي دشوار را بر سازمان تحميل کرده است. به‌گونه اي که اگر سازمان از عهده برآوردن اين توقعات برنيايد، بازار را از دست داده و مشتريان براي دريافت محصول و خدمات به سمت سازمانهاي رقيب خواهند رفت. آگاهي از سليقه‌ متنوع مشتريان و اجابت خواستهاي آنان، در اختيار داشتن منابع انساني توانمند را ايجاب مي کند.

  • کارايي سازمان از حيث دخل و خرج

درعرصه رقابت بي‌امان سازمانها، سازماني که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسريعتر از ساير رقبا توليد کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگي خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه توليدات و عرضه خدمات کارايي داشته باشد و در ميادين رقابتي مطرح شود، چه سرمايه و پتانسيلي بالاتر از نيروهاي توانمند به بهبود روند حرکتي آن کمک خواهند کرد؟

  •  چابکي و انعطاف‌‌پذيري

تغييرات مکرر فناوري و نيز تغيير ذهنيت مشتريان، نياز به دگرگوني مستمر در استراتژي و برنامه هاي سازماني را به‌وجود آورده است.

بر اين مبنا سازمان بايد در گذر از موانع و بهره گيري از فرصتها،چابک بوده و از انعطاف پذيري لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهاي قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتي، اهميت بخشيدن به برنامه هاي توانمند سازي و نهايتاً ايجاد فرهنگ مربوط، از مهمترين ابزارهاي انطباق با شرايط جديد در رويايي با تغييرات است.

  • حرکت پيوسته به‌سوي بهبود

به منظور کسب پيروزي و تثبيت موقعيت سازمان در محيطهاي رقابتي، موضوع هميشه بهتر شدن و حرکت مستمر به‌سوي بهبود مي بايست در سرلوحه برنامه ها قرار گيرد. برنامه هاي توانمند سازي به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ايده آل حفظ کند..

برنامه هاي توانمند سازي به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ايده آل حفظ کند..

  • عوامل بازدارنده

نيروهاي بازدارنده زيادي وجود دارد که در جهت بازداشت يا کاهش تاثير عملکرد نيروهاي سوق دهنده در فرايند توانمندسازي عمل مي‌کنند.

از آن جمله مي توان به مقاومت سازمان در برابر تغيير، شکل گيري احساس ترس از تغيير و وجود نگرش منفي مديريتي که آزادي عمل کارکنان را مترادف با تخطي سازماني مي داند، اشاره کرد.

در گذشته نگرش غالب چنين بود که بهبود کيفيت کاري در گرو عملکرد کارکناني است که داراي ويژگيهاي ذاتي چون ابتکار، خلاقيت، تحرک، قدرت ريسک بالا، توان تحليلي و مهارت در روابط انساني هستند و اين ويژگيها همراه با آنان متولد مي‌شود.

وجود اين ديدگاه و ساير ديدگاههاي مشابه که هنوز هم مي‌توان رگه‌هاي آن را در برخي از سازمانها به وفور مشاهده کرد، موجب مي‌شود که در بسياري از موارد براي بهبود عملکرد افراد در جايگاههاي سازماني آنها هيچ ارزيابي منطقي و علمي با معيارهاي وزني و ارزشي مطمئن صورت نپذيرد و حتي در صورت ارزيابي، بيشتر به توان و مشخصات فردي پرداخته شود تا کمبودها و نيازهاي شغلي از آنجا که کارکنان در مقابل چنين روشي احساس خطر کرده و تصور کنند که نتايج ارزيابي در ارتقاي سازماني آنان دخالت مستقيم دارد و در ميزان مزايايي که کسب مي‌کنند تاثير مستقيم مي گذارد، پس هميشه در تعامل با آن به مخفي کردن کمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و يا ارائه توانمنديهاي غيرواقعي خود مي‌پردازند، بدون اينکه عملاً کيفيت کاري خود و سازمان را موردنظر قرار دهند.

ضعف فرهنگ سازماني، نبود حمايت کافي مديران، طرح مسئله بدون مشارکت کارکنان، تحميلي بودن فرايند و اينکه کارکنان احساس کنند که الزاماً بايد آن را بپذيرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مديريت ، نبود شناخت کافي نسبت به وضعيت پيش‌ آمده و مبهمي که پيش خواهد آمد و نهايتاً نبود مديريت ارزيابي عملکرد به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمندسازي را مي توان از جمله مهمترين نيروهاي باز دارنده محسوب کرد..

  • عوامل انگيزشي

براي تقويت برنامه هاي توانمندسازي، ايجاد زير ساختهاي لازم انگيزشي بسيار ضروري خواهد بود.در اين رابطه موارد زير قابل توجه است:

  • تعريف‌ اهداف‌ و استراتژيهاي‌ سازمان‌ و تبيين نقش‌ و جايگاه‌ هريک‌ از کارکنان در پيشبرد آن
  • مشارکت‌ دادن‌ کارکنان درهمه‌ عرصه‌هاي‌ کاري و ايجاد روحيه‌ همکاري‌ و کارگروهي
  • اتخاذ روشهاي‌ مناسب‌ ارزيابي‌ عملکرد و ايجاد ارتباط‌ منطقي‌ بين‌ نتايج‌ عملکرد با برنامه هاي توانا سازي
  • توجه و احترام به شخصيت کارکنان به‌عنوان افراديکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعاليت مي‌کنند
  • ايجاد زمينه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهاي تازه از طريق فراهم ساختن فرصتهاي يادگيري
  • بستر سازي در خصوص خود کنترلي و خود مديريتي کارکنان

نتيجه:

سازمانها امروزه در محيطي کاملاً رقابتي که همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند. در چنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي کنترل کارکنان دراختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان کنند و ساير وظايف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند.

کارکنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند که از مهارت، دانش و توانايي لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبي بشناسند. ابزاري که مي تواند در اين زمينه به کمک مديران بشتابد فرايند توانمندسازي است.توانمندسازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است

يک سازمان موفق مجموعه اي است مرکب از انسانهايي با فکر و انديشه و اهداف مشترک که با کار گروهي در نظام انعطاف پذير سازمان , تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روز افزون سازمان در اختيار قرار مي دهند . بنابرين هر فرد نسبت به سازمان وظيفه اي که انجام مي دهد احساس مالکيت خواهد داشت

استفاده از توانيهاي بالقوه مناسب هر سازماني مزيتي بزرگ بشمار مي رود . آموزش و توانمند سازي کارکنان يکي از اهداف سازما نها مي باشد . و هميشه براين باور و بر اين تبليغات استوار است که بهره وري در گرو کارکنان تحصيل کرده و توانمند مي باشد . سازمانهان هاي امروز تحت تآثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني ، دگرگونيهاي ناگهاني ، نياز به کيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و ....... زير فشارهاي زيادي قرار دارند .

پس از سالهاي زيادي تجربه ، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص ، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد . منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي دهند نظام‌ آموزشي‌ موثر با ارتقأ سطح‌ مهارتهاي‌ کاري‌ و فردي‌ موجب‌ کارآمدي‌ نيروي‌ انساني‌ مي‌شود

‌ اگر نظام‌ آموزشي‌ کارآمد نباشد و متناسب‌ با نيازهاي‌ زمان‌ و کسب‌وکار ايجاد نشده‌ باشد، عملاً‌ تلاشهاي‌ سازمان‌ براي‌ توانمندسازي‌ نيروي‌ انساني‌ به‌ نتايج‌ قابل‌ مقايسه‌ با کشورهايي‌ که‌ شرايط‌ مناسبتري‌ دارند، نخواهد رسيد.



حركت به چپ
حركت به راست


بررسي ويژگيهاي روانشناختي كارآفرينانه در شركتهاي كوچك و متوسط

 

ارائه چارچوب تحليل- ادراكي مناسب از كارآفريني دولتي با تاكيد بر كارآفريني استراتژيك

 

اشتباه‌هاي رايج در خدمت به مشتريان

 

معيارهاي طبقه‌بندي فرآيندهاي كسب‌وكار

 

گذري بر كار و كارآفريني

 

بررسي كارآفريني شركتي از لحاظ ابعاد و انواع آن

 

چاره‌انديشي براي اشتغال، چگونه؟

 

چگونه يك رزومه موثر بفرستيم

 

مزد آن گرفت جان برادر كه كار كرد؟

 

نحوه نگارش رزومه

 

آيا مقايسه كاركنان با يكديگر، بهره‌وري را بالا مي‌برد؟

 

در توضيح تفاوت دستمزد بين زنان و مردان

 

تاثير ملاقات حضوري بر بهره‌وري نيروي كار

 

ترس از ضرر و حقوق و دستمزد

 

بدترين اشتباهات رايج در مصاحبه‌هاي شغلي

 

جابجايي‌هاي شغلي حمايت شده و كار شايسته

 

انعطاف‌پذيري دستمزد و نهادهاي بازار كار

 

رابطه مولفه‌هاي ويژگي روان‌شناختي با كارآفريني

 

نحوه محاسبه دستمزد

 

كارشيفتگي؛ بيماري جديد منابع انساني

 
1 2 3 4 5 6

پايگاه اطلاع‌رساني داوري

 
http://davary.com/Psychology/tehran_Psychologists_
 

پايگاه اطلاع‌رساني داوري

 
http://davary.com/Psychology/Sities_Psychologists_
 

انديشگاه شريف

 
http://www.sharifthinktank.com/(wqed0r55j4npthqsps
 

بانك اطلاعات نشريات كشور

 
http://www.magiran.com/view.asp?ID=197000
 

مركز كارآفريني دانشگاه صنعتي اميركبير

 
http://www.karafariny.com/youth.asp
 

موسسه كار و تامين اجتماعي

 
http://www.lssi.ir/pages/en/mj/55-2.pdf
 

موسسه كار و تامين اجتماعي

 
http://www.lssi.ir/pages/en/mj/55-8.pdf
 

موسسه كار و تامين اجتماعي

 
http://www.lssi.ir/pages/en/mj/57-2.pdf
 

پايگاه اطلاع‌رساني داوري

 
http://davary.com/Psychology/Default.aspx
 

مؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني

 
http://www.iphrd.com/consult.asp
 

انديشگاه شريف

 
http://www.sharifthinktank.com/(wqed0r55j4npthqsps
 

بازشدن قفل اشتغال با كليد وب

 

24 اقدام فوري در بازار كار/ طراحي بسته‌هاي جديد اشتغالي

 

تيم توليدمحتوا چطور به هدف نزديك مي‌شود يك سناريوي تمام‌عيار براي يك استارت‌آپ

 

چند نكته مهم و در عين حال كم‌هزينه در تبليغات

 

وقتي انگيزه كافي براي كسب و كار نداريم چه كنيم

 

بوم مدل كسب و كار چيست؟

 

21 حقيقت از زندگي ثروتمندترين زن كارآفرين آمريكا

 

چگونه كارمند خوب استخدام كنيم؟

 

چرا بايد ساعت را از محيط كا رحذف كنيم؟

 

شتاب سازماني چالش كسب‌وكار امروز

 

بزرگ‌ترين اشتباهات متقاضيان كار جوان

 

بيكاري فارغ‌التحصيلان سرچشمه افسردگي جوانان

 

هشدار بانك جهاني درباره بحران اشتغال

 

كاريابي هاي مجازي غيرمجاز هزينه هاي كارفرمايان را افزايش مي دهند

 

افزايش شمار بيكاران به 75 ميليون نفر

 

روش هاي اصلي جستجوي شغل در ايران

 

چگونه مي‌توانيد فرهنگ سازمان خود را تغيير دهيد

 

مديريت تيم و انگيزه بخشي به كارمندان

 

راهكارهاي كنترل استرس كاري

 

اصول و فنون مذاكره

 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...


بازديد کننده گرامي: با توجه به وظيفه پورتال اشتغال در خصوص اطلاع‌رساني جامع در حوزه‌هاي مختلف مرتبط با اشتغال، مسئولين اين پايگاه اطلاع‌رساني آمادگي دريافت مطالب شما شامل؛ مقالات، گزارش‌ها، کتب،و آدرس ساير پايگاه‌هاي اطلاع‌رساني مرتبط جهت ارزيابي و ارائه آن با حفظ حقوق مالکيت معنوي مربوطه بر روي سايت پورتال اشتغال را دارند. در صورت تمايل اطلاعات خود را ارسال نماييد.


 

 

پايگاه اطلاع‌رساني اشتغال كارجو، كارفرما

صفحه اصلي    تماس با ما     ارسال اطلاعات    درباره ما    پرسش و پاسخ

كليه حقوق مادي و معنوي اين پايگاه متعلق به  سازمان تجاري سازي فناوري و اشتغال دانش‌‌آموختگان مي باشد

استفاده از اطلاعات با ذكر منبع بلامانع است